Una vez por mes, cambio el formato, invito a una persona a que cuente su mayor metida de patas empresariales y lo que aprendió de ella.
Al final somos seres humanos imperfectos y por esta razón metemos las patas.
A Guillermo Suarez, lo conocí por casualidad, terminé en una comida con él, en un encuentro con otra persona más que especial, Ivannia Murillo.
Ese día me enteré de que tenía en mi lista de pendientes su libro, Método Satori, un libro espectacular de cómo llevar organizaciones al alto desempeño con liderazgo.
Guille se me ha vuelto en un referente y tuve la fortuna de que me invitara a escribir un capítulo de su nuevo libro, llamado Organizaciones Adaptativas.
Escribí el capítulo 12, Diferenciación, el gran secreto de la gestión comercial.
El lanzamiento será el próximo 14 de Noviembre y estoy convencido de que la va a sacar del estadio.
No lo invité a esta newsletter en contraprestación, lo invité porque tenemos mucho que aprender de él, yo aprendo un montón de lo que hace.
Los dejo con Guillermo Suarez, fundador de Satori Latam y su metida de patas empresariales:
1. ¿Cuál es esa metida de patas empresarial que hiciste que se te viene primero a la cabeza?
Al rememorar mis días iniciales como consultor en transformaciones, un episodio particular surge con una claridad incómoda.
El éxtasis que genera el idear estrategias excepcionales me absorbía, sin embargo, cometí el grave error de distanciarme de la fase de ejecución. Proyectaba visiones generalmente innovadoras, pero me abstuve de sumergirme en el arduo viaje de convertirlas en una realidad tangible.
Mi metida de pata empresarial consistió en excusarme con el rótulo de «consultor», evitando asumir la responsabilidad de la concreción de los resultados planteados en la estrategia.
2. ¿Cuál fue tu primera reacción cuando sucedió?
Inmerso en la autocomplacencia, inicialmente, la reacción fue la negación.
Me refugié en la excusa mental de que mi papel se limitaba a la concepción de planes y que la ejecución debía recaer en otros.
Esta división artificial entre ideación y realización me permitió mantener una distancia segura de las fallas en la implementación. Pero con cada proyecto inconcluso, una sensación de frustración e insatisfacción empezó a crecer, señalando claramente que algo fundamental estaba errado en mi enfoque.
3. ¿Cómo lo solucionaste?
La introspección se convirtió en mi aliada.
Acepté la incómoda verdad de que mis estrategias, aun cuando pudieran ser muy buenas, eran estériles sin una ejecución efectiva.
Este reconocimiento fue doloroso pero liberador. Implementé un cambio radical: pasé de ser un espectador a un participante activo en la fase de ejecución. Adopté el lema “Hacer que las cosas pasen”, comprometiéndome, no solo a idear, sino también a ejecutar.
Evalué el nivel de madurez de los equipos, identifiqué a las personas clave y me dediqué a acompañarlas desde la planificación hasta la realización. Cada paso, cada acción se volvió parte integral de mi rol, asegurando que las visiones se cristalizaran en resultados concretos y medibles.
4. ¿Cómo lo hubieras podido evitar, qué aprendizaje encontraste?
Este desliz hubiera sido evitable si hubiera comprendido antes que la consultoría va más allá de la teorización; se trata de la realización práctica de las visiones propuestas.
Aprendí que un consultor efectivo es un puente entre la idea y su materialización. La coherencia entre la estrategia y la ejecución, la adaptabilidad y la colaboración activa son cruciales.
En retrospectiva, fui un artista de ideas, pero necesitaba convertirme también en un artesano de la realización.
5. ¿Hay alguna herramienta, libro, curso o consejo que encontraste después en el camino que te llevó a pensar, si hubiera sabido esto antes dé?
En mi viaje de transformación, tropecé con varios recursos que me hubieran ahorrado mis desaciertos iniciales. “La estrategia emergente” de Alejandro Salazar y “Play to Win” de A.G Lafley y Roger Martin, se destacaron particularmente.
Estos libros exponen la importancia cardinal de la ejecución; cómo las ideas más grandiosas se desmoronan sin un plan de implementación robusto y cómo los líderes deben estar intrínsecamente involucrados en todas las fases del proyecto.
Asimismo, un curso sobre la gestión ágil me abrió los ojos a la flexibilidad, la adaptación y la colaboración continua, desmitificando la noción de que un consultor es un arquitecto distante.
Aprendí que ser un consultor significa ser un facilitador, un colaborador y, sobre todo, un realizador.
En cada página leída y en cada lección aprendida, una verdad resonó: que la consultoría no se trata sólo de definir una trayectoria, sino de caminarla, de vivirla.
Si hubiera tenido esta sabiduría al inicio, mi metida de pata se podría haber transformado en un paso acertado desde el comienzo. Ahora, armado con esta comprensión, puedo avanzar con la certeza de que hacer que las cosas pasen no es una opción, es la esencia de una consultoría efectiva.
Hasta aquí Guille.
¿Qué tal les pareció? Déjenme sus comentarios y no se olviden de recomendar esta newsletter.
Un abrazo apretado,
Miguel Rozo
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